Só os investimentos já aprovados pela Petrobras até 2013 vão exigir a formação de 207 mil pessoas

Extrair petróleo a 7 mil metros de profundidade, a 300 quilômetros da costa, em condições geológicas que os especialistas ainda não mapearam completamente. Esse é, provavelmente, o desafio tecnológico de uma geração de brasileiros. A recompensa é tentadora. Nas estimativas mais otimistas, a camada pré-sal, faixa subterrânea de 800 quilômetros, pode guardar o equivalente a 100 bilhões de barris, o que tornaria o Brasil dono da sexta maior reserva de petróleo do mundo.

O País precisará de mão de obra em todos os níveis, de soldadores a engenheiros de formação sofisticada, passando por geólogos, especialistas em logística, saúde e ambiente. “O pré-sal é um projeto de desenvolvimento brasileiro, assim como a ida à Lua foi para os americanos. Não dá para mensurar a quantidade de emprego necessária”, diz o superintendente da Organização Nacional da Indústria do Petróleo, Caio Pimenta.

Só os investimentos aprovados pela Petrobrás até 2013, dos quais o pré-sal é um dos carros-chefes, vão exigir a qualificação de 207 mil pessoas em 185 categorias diferentes.

Para atender à demanda por pessoal qualificado, o governo federal criou o Programa de Mobilização da Indústria Nacional de Petróleo e Gás (Prominp). Nos últimos três anos, 43 mil pessoas foram treinadas pelo programa. A maioria delas é de nível técnico e básico, mas quem vai comandar o processo de exploração do pré-sal são os profissionais de nível superior, dos quais depende a geração de conhecimento e tecnologia.

Cabe ao Centro de Pesquisas (Cenpes) da Petrobrás, que fica no câmpus da UFRJ na Ilha do Fundão, no Rio, a missão de desenvolver soluções tecnológicas. “O profissional que nos interessa tem um perfil inovador e viés para pesquisa”, explica Maria de Fátima Duarte Mattos, gerente de Recursos Humanos do Cenpes. O centro tem 2.110 funcionários. Destes, 1.274 são de nível superior: 506 têm mestrado e 215, doutorado.

Este mês, a Petrobrás e a Schlumberger, empresa franco-americana que desenvolve tecnologia para a indústria de petróleo e gás, assinaram acordo que prevê a criação pela multinacional, em 2010, de um centro de pesquisas ligadas ao pré-sal na Ilha do Fundão. A Schlumberger estima que serão abertas 300 vagas para brasileiros no projeto.

“As áreas de Geologia, Geofísica e Engenharia serão de extrema importância para o sucesso dos projetos do pré-sal”, diz a gerente de Planejamento de Recursos Humanos da Petrobrás, Mariângela Mundim. As duas primeiras são essenciais à exploração porque determinam onde pode haver petróleo e quais poços devem ser perfurados - o custo de cada perfuração chega a US$ 100 milhões.

Carreiras ligadas à Engenharia são fundamentais para toda a cadeia produtiva do petróleo. Uma das prioridades da Agência Nacional do Petróleo (ANP), que tem seu próprio programa de formação de pessoal, é a Engenharia de Reservatórios. “São esses profissionais que, baseados nos estudos geofísicos, fazem cálculos para identificar se há óleo no reservatório, a capacidade e o tipo”, diz Florival Carvalho, superintendente de Pesquisa e Planejamento da ANP.

Carvalho comanda 36 programas que envolvem 23 universidades em 16 Estados. O projeto acaba de incorporar mais dois perfis profissionais. “Queremos incentivar a formação nas áreas de segurança operacional e saúde ocupacional”, diz o superintendente.

Outra área que tem merecido atenção da indústria é a de logística. “A capacidade dos estaleiros, as condições das embarcações e o transporte de pessoas já preocupam hoje, porque é um custo elevadíssimo levar trabalhadores às plataformas”, diz Heltom de Paulo, consultor de perfuração de poços da gigante de engenharia e serviços americana Halliburton, outra fornecedora da Petrobrás. Todos os meses, a estatal transporta 40 mil pessoas para suas plataformas. Não é só a demanda pelo serviço que vai crescer com o pré-sal. A distância, por exemplo, vai dobrar, já que hoje a empresa opera unidades a 150 km da costa, em média.

Há também um esforço gigantesco a ser feito em terra, como a construção de gasodutos para transportar o gás extraído com o petróleo. O setor petroquímico, de onde saem de gasolina a matérias-primas para todos os setores da indústria, está investindo pesado na ampliação de refinarias. Engenheiros químicos e civis são peças-chave na construção e operação das refinarias e no transporte desses produtos.

“A Petrobrás é a mãe, em última instância todo o setor trabalha para ela. Mas até um padeiro que esteja fornecendo para essa área vai se dar bem”, compara o empresário Gabriel Pinton, da WDT Engenharia, que presta serviços para a estatal na área de controle de qualidade. Quando comprou a WDT, há dois anos e meio, ele tinha um funcionário. Agora tem 200, entre eles advogados, profissionais de marketing e jornalistas.

Uma das maiores dificuldades hoje, segundo o presidente do Estaleiro Atlântico Sul, Angelo Bellelis, é contratar gente de nível superior em meio de carreira. Dos 148 profissionais com diploma universitário do estaleiro, que fica em Suape (PE), a maioria é sênior ou júnior. “Temos as duas pontas. Entre os mais experientes, muitos estavam afastados do mercado e não acompanharam a evolução da tecnologia e das normas de segurança ou ambientais.” COLABOROU BRUNA TIUSSU

Rochas e 3D - Edgard Poyate - Engenheiro

O que pode acontecer quando se perfura o sal? Isso é o que o engenheiro mecânico Edgard Poyate estuda no Cenpes, o Centro de Pesquisa da Petrobrás. Apesar de a descoberta de petróleo nas camadas pré-sal ser recente, o comportamento das rochas salinas é pesquisado há muito tempo. “Comecei na empresa em 2001 e nessa época já ocorriam não só estudos, mas também a aplicação deles.” A rocha salina exige um esforço maior da broca de perfuração e reage de modo diferente aos fluidos usados para facilitar o avanço do equipamento no solo. Por isso, o objetivo das pesquisas é calcular, a partir dos dados geomecânicos da rocha, qual o melhor meio de fazer a perfuração. Para esses cálculos, Poyate recorre à mecânica computacional. “Testando combinações numéricas prevemos o comportamento das rochas quando submetidas a determinadas condições.” A Petrobrás criou softwares que reproduzem na sala de realidade virtual do Cenpes o poço e a camada de pré-sal e simulam possíveis deformações da rocha. Tudo em 3D. “O que se vê na Disney, usamos como ferramenta de trabalho.”

Direito - Eduardo Guedes - Advogado

A possibilidade de trabalhar em diversos países foi um fator decisivo para Eduardo Guedes, de 25 anos, direcionar os estudos para a área do petróleo. Funcionário do departamento jurídico da M&S Brasil, concessionária da ANP, ele começou ontem o mestrado em Direito de Petróleo e Gás na Universidade de Aberdeen, Escócia. Seu objeto de pesquisa é o JOA, sigla de Joint Operating Agreement, documento usado nas muitas parcerias firmadas entre empresas do setor. “Nenhuma delas quer correr o risco sozinha, então dividem o bolo e compartilham infraestrutura e tecnologia.” O advogado é solicitado para intermediar acordos, fusões de empresas, contratos de parceria e regulamentações. “Nessas negociações, tudo é muito dinâmico. O advogado tem de estar presente o tempo todo.” Mesmo empresas com departamento jurídico contratam escritórios especializados no setor petrolífero. Profissionais com esse perfil ainda são raros no Brasil, porque há poucas especializações na área. Com a exploração do pré-sal, demanda não vai faltar. “O Brasil tem grande chance de ser um player mundial.”


Parcerias - Inacio Figueiredo - Gestor de contratos

A trajetória de Inacio Figueiredo, de 47, é reveladora dos altos e baixos da Engenharia no País. Ele fez duas graduações simultâneas no Mackenzie, em Engenharia Mecânica e Metalúrgica. Foi gerente de uma fabricante de balanças, depois montou sua própria indústria de máquinas fatiadoras de frios. O mercado ficou ruim e ele vendeu a empresa. Trabalhou numa fabricante de veículos blindados antes de chegar a uma indústria de equipamentos para plataformas de petróleo. Passou por várias companhias e é capaz de discorrer com detalhes sobre risers (colunas gigantescas que envolvem a sonda de perfuração) e sistemas de bombeamento de fluidos. “Muitas pessoas que estão nesse mercado vieram do eixo industrial, como eu. Falta gente porque a formação em profissões técnicas foi desestimulada no passado.” Inacio decidiu fazer um MBA em gestão e hoje trabalha como autônomo. Faz a supervisão de contratos firmados por prestadoras de serviços à Petrobrás. “O gerente de contratos faz o meio de campo entre várias empresas que se unem para atender às demanda das gigantes”, explica.

Reservatório - Priscila Ribeiro - Engenheira

Em 2006, quando estava no último ano do curso de Engenharia de Petróleo na Universidade Estadual do Norte Fluminense (UENF), Priscila Ribeiro prestou o concurso da Petrobrás só como um teste de conhecimentos. Passou e no ano seguinte começou a trabalhar no Centro de Pesquisa da empresa, o Cenpes, desenvolvendo estudos de avaliação de formações, braço da Engenharia de Reservatórios. “Nossa função é tentar descobrir como é o reservatório hoje e como ele se comportará até o fim de sua vida útil. Criamos modelos matemáticos que nos ajudam a gerenciá-lo.” Esse processo tem vários atores. “Começa com o geofísico, que descobre o local, passa por quem perfura, depois por nós, que avaliamos os testes, e vai para o engenheiro no campo.” O Cenpes busca funcionários com formação acadêmica ampla. Por isso, Priscila ficou o ano passado trabalhando na unidade da Petrobrás em Macaé e fazendo mestrado na UENF. “Foi importante ter a experiência do campo, mas adoro a pesquisa. Sinto que tenho mais a contribuir.” No ano que vem, ela começará o doutorado.

Robótica - Flávio Neves - Pesquisador

Professor da Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Flávio Neves começou este ano a desenvolver robôs para a indústria do petróleo. Usados na inspeção das chapas das plataformas, os robôs são capazes de identificar - e informar, em tempo real - rachaduras, bolhas ou trincas nas chapas. Também andam na vertical e monitoram cordões de solda. “A finalidade é segurança. Se não reparados, estes detalhes podem causar prejuízos enormes.” O robô precisa ter capacidade de navegação, localização e proteção das sondas. Cada uma dessas competências é gerenciada por um sensor diferente. O desafio é acoplar todos eles no robô. “O ideal é que ele seja leve e pequeno. A USP desenvolveu um de 20 quilos. Nós vamos fazer outro de 10, com todos as sondas acopladas.” Com o robô, o trabalho do engenheiro se limita a monitorá-lo por computador. Mas nem sempre foi assim. “Fiscalizar manualmente é bem desagradável. Num tanque de 10 metros de diâmetro a pessoa passaria o dia numa posição desconfortável, debaixo de sol. Dá para imaginar alguém fazendo isso num tanque de 100 metros?”

Software - Heltom de Paulo - Consultor

A expectativa de especialistas é de que, começando a exploração da camada pré-sal, Santos se torne um novo polo da indústria de óleo e gás. A Petrobrás planeja até construir uma sede na cidade. Apesar de o boom do pré-sal estar previsto para daqui a alguns anos, as consequências já são perceptíveis hoje. “Me mudei pra cá no ano passado e foi difícil encontrar um imóvel com custo-benefício satisfatório. O mercado imobiliário teve uma inflação provocada pelo efeito Petrobrás”, diz Heltom de Paulo, engenheiro da empresa americana Halliburton. Ele está pensando em morar em São Paulo e descer todo dia para o litoral. Consultor na área de perfuração de poços, Heltom trabalha diretamente no cliente, no caso a Petrobrás, auxiliando quem utiliza os softwares da Halliburton. Segundo ele, as empresas do setor já vivem uma corrida tecnológica frenética e a perfuração do pré-sal vai intensificar ainda mais a concorrência. “Neste mercado, cada um busca desenvolver ferramentas exclusivas, porque leva o contrato quem tem a melhor oferta. É uma briga acirrada por preço, serviço e a solução ideal.”


FONTE: Jornal da Tarde - SP

Com a iminência da abertura de milhares de vagas na área de petróleo e gás, o grande desafio do setor no momento é formar mão de obra com o objetivo de atender a essa demanda. Carência que está se refletindo na criação de cursos voltados especificamente em qualificação da complexa cadeia produtiva do setor.

Profissionais formados em cursos como engenharia de petróleo e de tecnólogo em petróleo e gás serão beneficiados diretamente, com possibilidade encontrar postos em empresas que fazem perfuração, em refinarias ou petroquímicas.

Seguindo a tendência, a procura por cursos de especialização também aumenta. De acordo com o coordenador acadêmico do MBA em Gestão de Negócios em Petróleo e Gás da Fundação Getulio Vargas, Isnard Marshall Júnior, por se tratar de um mercado complexo e dinâmico, exigirá dos profissionais e dos fornecedores um conhecimento específico e uma reciclagem periódica.

– Há oportunidades em todas as áreas, desde técnicas como engenharia e geologia, até de gestão, como finanças, marketing, suprimentos, segurança e mesmo Direito – avalia Marshall.

Outra forma de entrar no mercado é buscar qualificação no Programa de Mobilização da Indústria Nacional de Petróleo e Gás Natural (Prominp), do Ministério de Minas e Energia. Na preparação do Prominp está incluída formação de pessoal para empreendimentos como construção de navios e plataformas, construção e ampliação de refinarias, gasodutos e estações de compressão de ar e manutenção de operações. Em Rio Grande, onde já se formaram cerca de 700 alunos, boa parte está inserida no mercado, garante o diretor da unidade, Luiz Carlos Ayter. Trabalhando no comércio de Rio Grande há anos, Luís André Oliveira, 34 anos, vê no programa uma forma de partir para outra área.

– Quero me qualificar para as empresas que estão entrando na cidade e precisarão da mão de obra – explica o aluno do Prominp.

Eder Pintanel, 28 anos, também espera encontrar uma oportunidade após concluir o curso de soldador de estruturas do Prominp. Este é o segundo curso do programa que faz e ele acredita que as especializações abram caminhos para as vagas previstas com a construção do novo polo naval de Rio Grande.

Fonte: Zero Hora

Vivemos um momento em que o mercado de trabalho está cada vez mais competitivo. Algumas qualificações profissionais consideradas diferenciais no passado passaram a ser obrigatórias. Possuir fluência em inglês, MBA, pós-graduação e outros cursos de especialização já não é mais garantia de empregabilidade. Então, como construir uma carreira sólida, sustentável e que, independente do atual emprego, permita ao profissional se manter ocupado?

Antes de responder à pergunta anterior, devemos nos perguntar: Para quem eu trabalho?

Muitos responderão o nome do seu líder ou da empresa. E é nesse exato momento que começamos a notar a diferença entre um profissional com uma carreira de sucesso e outro que apenas sobrevive às diversas crises.

Enquanto o profissional não mudar sua forma de pensar e parar de considerar que trabalha para "alguém", é muito provável que ele se sinta explorado, ou comece a refletir diversas vezes durante o dia que não é remunerado adequadamente para uma determinada ocupação. Dessa forma, é inevitável que tire o pé do “acelerador”, fazendo o mínimo possível para não ser disponibilizado ao mercado, termo que prefiro utilizar em lugar de demitido.

Então, a resposta não parece simples, mas é importante pensar em quem é o responsável pelo seu Curriculum Vitae (CV). Certamente, a partir daí, você poderá chegar à conclusão de que a cada dia construímos um pouco mais nosso CV. Dessa forma, se deixar de produzir um dia, não tenha dúvidas de que amanhã vai acordar valendo o mesmo que hoje, entretanto, estará menos competitivo, pois novos profissionais ingressam todos os dias no mercado de trabalho e provavelmente trazem experiências que você deixou de adquirir.

Não há segredos: somos remunerados pelo conhecimento que temos e, principalmente, pela forma como utilizamos esse conhecimento. É importante destacarmos que caso você receba uma proposta para a qual será remunerado por um valor muito superior ao que sabe que "vale" no mercado, não pense apenas que tirou a sorte grande, pois é muito provável que existirão riscos e, infelizmente, por olhar apenas para o salário, não conseguirá percebê-los, entrando em uma "linda piscina gelada".

O profissional que quer construir uma carreira sólida e conquistar o sucesso sustentável deverá ter sempre em seus pensamentos a importância de se ser paciente para esperar o momento certo de ser promovido; respeitar a todos colaboradores, independente do cargo que ocupam; ter postura para servir como exemplo e referência; estudar muito e motivar a equipe para que faça o mesmo. Dessa forma, terá tudo para construir uma carreira de sucesso, mas que poderá ser bruscamente interrompida se o profissional pensar que é simplesmente o cargo que ocupa.

Construa tudo isso, mas nunca aja com arrogância, pois a soberba mata a carreira de qualquer profissional. Ética, transparência e dedicação são três palavras simples, mas que fazem a maior diferença.

Fonte: Empreendedor - Por Marcelo Gonçalves sócio-diretor da BDO Trevisan.

trabalho: veja como lidar com pessoas problemáticas
09 de julho de 2009 às 00:11
Por Karin Sato - InfoMoney
"Em algum ponto de nossas carreiras, vamos trabalhar com indivíduos que são desafiadores, difíceis ou até mesmo o que eu chamaria de pessoas problemáticas... Podemos até achar que esses relacionamentos exigem estratégias muito diferentes".

O comentário é do especialista em Gestão de Projetos, Anthony Mersino, e consta no livro "Inteligência emocional para gerenciamento de projetos" (Ed. M.Books).

Segundo ele, se temos um problema com alguém, devemos explorar a possibilidade de estarmos causando essa situação. "Devemos fazer o máximo para o relacionamento funcionar. Não devemos jogar a toalha rapidamente e supor que o problema é com a outra pessoa. Dito isso, haverá casos em que esgotamos todos os esforços para construir um relacionamento com outra pessoa ou em que reconhecemos que a outra pessoa é fraca em algum ponto fundamental".

Partindo dessa premissa, ele conclui que haverá momentos em que teremos de reconhecer que nossos próprios esforços de construção de relacionamento não farão sentido quando estivermos lidando com certos tipos de personalidade.

Profissionais problemáticos

Existem muitos perfis de profissionais problemáticos. Veja algumas categorias descritas por Mersino:
•Microgerentes e críticos: são pessoas que querem controlar ou criticar tudo que você faz. Normalmente, têm problemas de confiança, controle e delegação. A emoção básica deles é o medo. Pode ser impossível trabalhar com um microgerente se ele for seu chefe. Esse tipo de líder frequentemente verifica o que você está fazendo e dita o modo de fazer as coisas. Como membro da equipe ou colega, um microgerente ou crítico pode concentrar a energia em dizer aos outros o que fazer;
•Profissionais desonestos: aqui entram desde aqueles colegas de trabalho que ocasionalmente disparam uma mentira aparentemente inocente, para se proteger de críticas, por exemplo, até os que mentem compulsivamente e podem até trapacear ou roubar. Esta categoria também inclui aqueles que agem de modo antiético ou pedem para você agir de forma antiética. As emoções básicas de funcionários desonestos podem ser raiva ou medo. Quando o desonesto é um membro da equipe, ele pode gerar conflito ao culpar os outros pelos problemas;
•Homens das cavernas: a categoria dos homens das cavernas inclui valentões, viciados em poder e preconceituosos. Eles contam piadas de mau gosto ou escolhem indivíduos e implicam com eles. Podem achar que estão apenas se divertindo quando, na verdade, estão simplesmente tentando disfarçar a agressão com o humor. Normalmente são homens, mas algumas mulheres também se encaixam nessa categoria.
Como lidar com pessoas problemáticas

Para lidar com pessoas difíceis, o melhor é limitar-se ao trabalho e evitar confrontos diretos, afirma Mersino. Diferentemente de relacionamentos normais, nos quais queremos expressar nossos sentimentos, dizer a verdade e esclarecer a situação, quando lidamos com pessoas problemáticas, devemos evitar situações que nos deixariam vulneráveis.

Outra dica é: documente tudo. Se você acredita que está trabalhado com um indivíduo que representa riscos, faça tudo por escrito. Documente acordos, instruções, responsabilidades e obrigações. Isso pode ajudar você a se defender, por meio de provas. Uma terceira recomendação diz respeito à ajuda. Se você possui problemas com determinada pessoa, converse com seu gestor e peça orientação, ou ainda com o responsável pelo Recursos Humanos.

Além disso, se você encontrar um beco sem saída ao tentar construir relacionamentos doentios que podem sobrecarregá-lo e esgotá-lo, é importante sair de perto da pessoa que representa riscos ao seu dia-a-dia no trabalho. Se o problema for com seu gerente, busque outra oportunidade em outra área da mesma empresa. Se a situação for insustentável, considere ainda mudar de emprego. Mantenha intacta sua saúde mental.

Por fim, não leve nada para o lado pessoal. Algumas pessoas são fracas em pontos que não têm nada a ver com você. Elas podem ter inveja do seu talento e do desempenho excelente que apresenta no trabalho, ou ainda podem ter medo de você crescer demais na empresa. Mantenha isso em mente e não assuma a responsabilidade por problemas de relacionamento que foram criados por terceiros

Da tolerância a erros à punição: existe uma postura correta por parte do líder?
06 de julho de 2009 às 00:10
Por Karin Sato - InfoMoney
Ninguém sabe ao certo quantas vezes Thomas Edison errou para que acertasse no invento da lâmpada incandescente. Para sanar esta dúvida, a reportagem deste portal tentou fazer uma pesquisa na internet, mas alguns sites diziam que foram 5 mil tentativas, outros, que foram 1 mil. Um dos sites apostava em um número ainda maior: 3 milhões. Nem o inventor deveria saber ao certo.

A questão é que errar é humano. E isso ninguém discute. Principalmente quando o assunto é trabalho. De acordo com o presidente da Empreenda, César Souza, o problema se dá quando um profissional não sabe aprender com os erros que comete.

"Não é ruim errar. É ruim quando ocorre a repetição dos erros, em um ciclo destrutivo no qual as pessoas se colocam e não conseguem sair, pois não aprendem a evitá-los", explica. No caso de Thomas Edison, se ele não tivesse essa capacidade de aprender e encarar o erro como uma oportunidade, não teria inventado a lâmpada.

O diretor de Operações da Human Brasil, Fernando Montero da Costa, garante que, para aprender com os erros, se faz necessária a autocrítica. "O profissional deve avaliar como a qualidade do seu trabalho afeta os resultados da equipe, da sua área e da empresa. É essencial entender a realidade que o circunda e ter força para identificar e admitir os pontos fracos e encará-los de maneira a reverter a situação", revela.

Erro técnico ou comportamental?

"O erro comportamental é, de longe, o mais grave. Erros técnicos são fáceis de corrigir. Problemas de atitudes são difíceis, porque muitas pessoas ficam cegas e nem sempre conseguem evitar ou corrigir. Aprendizado técnico é fácil. Aprendizagem emocional e de atitude é difícil", afirma Souza.

O problema é que, geralmente, o erro técnico leva ao erro de comportamento. Isso porque o ser humano tem dificuldade de aceitar críticas. São raros - e valiosos - os profissionais que aceitam críticas, reconhecem o equívoco cometido sem franzir a testa e propõem uma solução definitiva para ele.

Segundo Costa, existe um ponto essencial a ser considerado pelo gestor: o funcionário que erra com frequência não pode se colocar no lugar da vítima, embora esta seja a tendência. É da natureza do ser humano, na tentativa de preservar sua autoestima, se defender colocando a culpa em terceiros e não assumindo responsabilidades.

A demissão se justifica?

Dependendo da gravidade do erro e de seus impactos, há quem opte por desligar o funcionário, sem dar a ele uma segunda chance. Mas Costa alerta que existe uma diferença entre entregar um relatório fora do prazo e entregar uma declaração ao Fisco com informações equivocadas, o que pode gerar multa à empresa.

"Em função do impacto do erro, muitas organizações acabam demitindo, mas este não é o melhor caminho", explica. "Antes, deve ser analisado o histórico do profissional, o que ele já fez pela empresa e o quanto já gerou de lucro, bem como deve ser medido seu nível de esforço e proatividade".

Demitir de cara é sempre o caminho mais fácil e, de certa forma, também o mais covarde, porque o colaborador que tem dificuldades, sejam elas técnicas ou comportamentais, não tem a oportunidade de melhorar, ou de acertar. Logo, o melhor que o líder tem a fazer é dar feedback ao colaborador que errou e esperar que, da próxima vez, ele não cometa o mesmo equívoco.

Quando o erro passa a ser do líder

Porém, se o funcionário repetir erros já cometidos e nada for feito a respeito, as chances são grandes de que o erro passe a ser do líder. Souza diz que, sem dúvida, quando colaborador ou equipe desenvolve um trabalho medíocre, o líder é prejudicado, porque não consegue atingir as expectativas da diretoria. Entretanto, às vezes, a culpa é do próprio gestor e é ele quem precisa ser avaliado.

"Quando os erros do colaborador se repetem, passa a ser um erro do líder, que é muito tolerante, paternalista e complacente com quem erra seguidas vezes e não demonstra esforço para mudar. Oportunidade não é algo que o líder dê. Oportunidade é algo a ser conquistado pelo liderado", sublinha o presidente da Empreenda. "Neste caso, o líder não está fazendo aquilo que deveria fazer: avaliar, orientar e garantir a performance superior da empresa frente à concorrência", acrescenta.

O consultor da Robert Wong, André Alfaya, concorda. Para ele, quando os erros de um colaborador são recorrentes, pode ser que o líder não soube dar feedback, não soube se comunicar.

Como lidar com o erro

Segundo Costa, é importante que o líder não seja condescendente com o profissional que não corresponde às expectativas. Assim, tão logo o funcionário erre, é preciso chamar a sua atenção. Afinal, ele não poderá se corrigir se não souber que está errando. Além disso, existe uma tendência das pessoas de se acomodarem em questões relacionadas à vida, inclusive o trabalho. Chamar a atenção é uma forma de desviar as pessoas deste comportamento natural.

Se os erros forem rotineiros, infelizmente o líder terá de chamar a atenção todos os dias. O especialista explica o motivo por meio daquilo que chama de "teoria da equidade". É preciso tratar todos da equipe da mesma forma, sempre.

"Para que toda uma equipe se sinta motivada, cada um deve sentir que carrega um piano e que não há ninguém sem piano. Além disso, ninguém quer carregar um piano a mais por outro. Em outras palavras, o líder não deve distribuir privilégios, bem como precisa distribuir responsabilidades de forma igualitária. Porém, se ele aceita o mau desempenho de um membro da equipe e cobra uma performance excelente de outro, não está cumprindo com seu papel de líder".

Alfaya diz que, para evitar injustiças, o gestor deve esclarecer as regras desde o início, tanto no que se refere às punições quanto às compensações pelo bom desempenho. Elas devem ser iguais para todos. Com isso, quando o desligamento for a única saída, não se trata de uma punição ou injustiça, porque as regras haviam sido comunicadas. Isso também evita que o colaborador alegue falta de informação.

"Se a escolha de um funcionário for não mudar e ficar repetindo os erros, o afastamento ou desligamento não é uma punição. Trata-se de cumprir com um acordo que estava claro desde o início", explica o presidente da Empreenda.

O consultor da Robert Wong alerta para o problema de o líder ser considerado "mole" ou "bonzinho demais": "O gestor "mole" provavelmente terá uma equipe "mole" ou alguém mais competente do grupo irá tomar seu lugar".

Quando faltam competências

Existe a hipótese de o funcionário simplesmente não possuir as habilidades técnicas ou comportamentais necessárias para exercer aquela determinada função. Costa explica que, quando isso ocorre, o erro foi das duas partes: da empresa, no momento da contratação, e do funcionário, que se dispôs a assumir as funções.

O grande problema dos erros é que eles acarretam a queda da qualidade do trabalho, o que, por sua vez, se reflete na imagem da empresa e pode implicar prejuízos de receita, bem como acarretar reclamações por parte dos clientes, de acordo com Souza.

Como estimular o aprendizado?

Uma dúvida muito comum entre gestores é: como posso estimular o aprendizado daquele profissional que vem cometendo erros? Alfaya sugere aos líderes, no lugar de dar respostas de forma "mastigada" aos colaboradores, perguntar a eles o que fariam diante de determinado problema.

"Essa postura força o profissional a raciocinar e encontrar, sem ajuda dos demais, a solução mais adequada. Sem dúvida, é uma forma de estimular seu desenvolvimento. O líder deve ser inspirador e ajudar as pessoas a atingirem seus objetivos maiores de vida, seus sonhos", analisa o consultor.

Souza é um pouco mais enfático quanto a essa questão. Ele diz que "o aprendizado se dá por sucção". Em outras palavras, cabe ao profissional querer aprender. "Quando alguém não quer aprender, não adianta ficar tentando ensinar".